За последние годы у нас было много проблем, которые привели к составлению следующих программ.

The sixth SH program from the top on page one states, “To find financial support for SH activities resulting in the SHSBC which also accomplished the next above." This does not refer to “next above’’ but to two above, “To train technical and admin staffs for Commonwealth orgs.” The Saint Hill Special Briefing Course was founded (a) to train tech and admin staffs for Commonwealth orgs and (b) was found to be the solvency factor of Saint Hill which was being looked for.

Ниже перечислены основные программы Сент-Хилла в той последовательности, в которой они выходили:

“Next above,” “To make Commonwealth orgs run on their income without using all the bills sums owed SH or Ron as part of their operating funds” has only partially been solved and the SHSBC was not founded to solve it although it helped. The 7 div system began to solve it (financial independence of outer orgs) but only where a good Qual Div was put in first and all area failed or overrun cases were picked up. It is notable that Sydney and Adelaide, reported by Auckland to have put in no Qual Div even after 2 years of urging, were low orgs on the totem pole. Others that did get in a Qual Div and pick up their failed cases and overruns improved very markedly. So the solution to solvent outer orgs that could run without using SH or Ron’s income lay in (a) establishing a fine Qual Div, (b) picking up their area’s “failed cases” and also repairing all overruns, (c) training their staffs on tech and admin in the new Qual and (d) putting in a fine Tech Div. Those that really did that are going very well. Sydney, which butchered cases once by overrun R2-12, evidently completely neglected the program and remains insolvent.

Предоставить ЛРХ и его семье дом для проживания на территории Содружества, с тем, чтобы можно было организовать деятельность на территории Содружества и сделать эту область самостоятельной.

Предоставить ЛРХ помещения для административной деятельности на территории Содружества.

To make a simpler statement of what is a program, the following is offered:

Сделать организации Содружества самостоятельными и независимыми от американских фондов и клиентов. (Ещё не выполнено.)

1. The org has a problem relating to its function and survival.

Обучать технический и административный персонал для организаций Содружества.

2. Unless the problem is solved, the org will not do well and may even go under.

Сделать так, чтобы внешние организации Содружества (не Сент-Хилл) осуществляли свою деятельность, используя средства, получаемые только из своего дохода, а не использовали в качестве своих оборотных фондов те суммы, которые они должны по счетам Сент-Хиллу или Рону.

3. The solution is actually an org activity or drill. We call this a PROGRAM.

Найти источники финансов для поддержания деятельности Сент-Хилла. Таким источником стал «Специальный обзорный курс Сент-Хилла», что также способствовало выполнению предыдущего пункта.

4. To find and establish a program, one conceives of a solution and sets it up independent of org lines with its own staff and finance as a SPECIAL PROJECT.

Руководить деятельностью и организациями на территории Содружества, а также руководить деятельностью на территории США. (Решено при помощи телексной связи и ИЦО, а позднее с помощью административного отделения Всемирной.)

5. When a special project is seen to be effective or, especially, profitable, it is then put into the org lines as worked out in the “special project,” bringing its own staff with it.

Организовать широкомасштабное повсеместное продвижение услуг СентХилла. (Решено при помощи журнала «Одитор».)

6. The usual place to carry a special project is under the Office of LRH or the Office of the HCO Exec Sec or Office of the Org Exec Sec. Programs go in their appropriate departments and divisions, one to six, not seven.

Обеспечить помещения для предоставления крайне важных процессов высокого уровня, таких, как процессы Силы. (Решено при помощи НЦХ СентХилла.) Создать в Сент-Хилле такую организацию, чтобы ей можно было руководить (это стало насущным из-за развала сложной корпоративной структуры, который произошёл в 1963-64 гг.). (Решено при помощи оргсхемы из семи отделений, создание которой было завершено к концу 1965 года.)

Усовершенствовать отделение квалификации, чтобы предотвратить случаи появления «кейсов, потерпевших неудачу», обучить персонал и улучшить качество предоставления в техническом плане.

When a program goes bad, gets altered to a point of unworkability or carelessly conducted or is dropped without orders to do so, two things may happen.

При составлении отчётов о налогах и т.д. избавиться от постоянных срочных программ. (Решено при помощи секретаря отделения бухгалтерии, но не завершено, поскольку отсутствует гарантия, что это будет выполняться дипломированным бухгалтером высокой квалификации.)

1. The Exec Sec (or LRH, Guardian or Asst Guardian or LRH Comm) over that division puts the executives which should have seen to the program in DANGER condition and personally pushes to get the program back in as a program.

Добиться, чтобы полевые одиторы сотрудничали с организациями и перестали конфликтовать с ними. (Программа для ВНС.)

2. If this fails, the Exec Sec (or LRH, the Guardian or Asst Guardian or the LRH Comm) hauls the whole program into his own office as though it were a new special project, gets it personnel and finance and sets it all up and then gives it over to its correct dept and division.

Усовершенствовать техническое отделение. (Завершено в августе 1966 года.) Добиться, чтобы система этики действовала без сбоев.

The second step comes about when one finds any noncompliance in doing (1) above. As a Danger condition was already set up and the Exec Sec (or other senior) is handling it on a bypass already, if one still can’t get the program restarted, there is no other action one can take than pulling the whole thing into one’s own office. For sure somebody has a foot on it. Although we can try to find WHO has, this is no reason to continue to stall the program. After a Danger condition on a program has existed for a while with no change of activity, one is wasting one’s time to keep pushing on a via. The easier course is simply to say, “As Address has been in Danger for some time and still continues to goof, I, the HCO Exec Sec, hereby take Address into my office in Division 7 where I will personally straighten it out and meanwhile the Ad Council is to nominate for the Exec Council a new HCO Area Sec.”

Руководить предоставлением «Курса клирования» и постоянно выпускать клиров. (Пока находится на стадии доработки, не полностью завершено.)

In actual operation — I often do (1) above — call a Danger condition on a program that is not functioning, handle it personally and use ethics action on those bypassed.

Организовать «Курс ОТ» и руководить его предоставлением. (В данный момент находится на стадии разработки.)

Sometimes when (1) doesn’t work, I realize there is interference still and haul the whole section into my office as a function of my office. It may stay there quite a while. Then I will put it elsewhere as a complete section transfer. Sometimes after the transfer I again have to haul it back. Usually that’s because it went into the wrong place in the org. If you put a section in the wrong dept or division, it just won’t function. The exception is the Exec Div and anything can be put in there for a while.

Отбивать постоянные атаки подавляющих личностей на третью и четвёртую динамики. (Решено посредством организации Службы сбора информации.)

The common error in (2) is to forget one has it and forget to transfer it when formed up properly. If one looks over what hats he is wearing, one usually finds a program or two he has been handling and which he ought to finish up in final form and put into the org proper.

Обучать сотрудников Сент-Хилла и внешних организаций на курсах по статусам штатного сотрудника и на «Курсе руководителя организации».

In theory, any exec or even an in-charge can do (1) and (2) above.

Улучшить соотношение «наличные – счета к оплате» в организациях. Сохранять уже полученный доход, лучше осуществляя финансовое планирование.

If (1) doesn’t work then do (2). The main mistake is to forget to complete the action of (2) by putting the program back in place in the org. To prevent that from happening, when you do (2), change it also on the org board. Then it stays in view. Otherwise, one forgets and soon begins to feel overworked.

Реформировать рекомендательные советы в представительные органы (на данный момент завершено с формированием структуры исполнительного совета).

Almost any executive is holding on to a special project or two or even a program. So one should routinely look over one’s own hats and refind these and complete cycle on them.

Составить подборки всех саентологических материалов. (Сорвано по причине неисполнения, но позднее возобновлено.)

Осуществить проект по составлению словаря, чтобы предупреждать появление непонятых слов. (Деятельность по сей день осуществляется урывками, лишь время от времени.)

Уладить юридические вопросы, которые накапливаются из-за того, что и юристы организации, и наёмные юристы не исполняют поставленные задачи. (В процессе решения.)

Обеспечивать дальнейший рост там, где достигнуто Изобилие. (Программа только начата.)

Помогать распространению Саентологии и наступать в более широком масштабе, чтобы уменьшить столь большое число ситуаций, когда мы вынуждены прибегать к юридической защите. (Только что начатая программа.)

Добиться, чтобы все саентологические организации продолжали работать и расширялись, а также обеспечивать безопасность этих организаций. (Над программой работали лишь немного, реально ей не уделялось большого внимания, за исключением вопросов о соотношении «наличные – счета к оплате» и обучению по статусам штатного сотрудника.)

Общее улучшение финансового положения. (Программа действий для ОТ.) Здания для саентологических организаций. (Программа действий для ОТ.)

Оборудовать помещения для более качественного предоставления обучения с использованием аудио– и видеозаписей. (Только начата).

Данные программы были и являются главными программами, которые выполняли или разрабатывали в Сент-Хилле начиная с 1959 года и вплоть до конца 1966.

Некоторые прошедшие годы получили названия, например, 1965 год – год Организации.

1966 год – год Клиров.

1967 год, вероятно, будет годом ОТ.

Необходимо принять во внимание, что каждая из вышеперечисленных программ вела к разрешению очевидной проблемы.

Следовательно необходимо осознавать, что эти проблемы существовали.

Если какая-то проблема возникает снова, помните о том, что программа для разрешения данной проблемы уже существует. Обычно программу просто перестают выполнять, и проблема появляется вновь именно поэтому. Правильное направление, в котором нужно действовать в данном случае, – это вновь начать использовать то, что разрешило данную проблему. Для организации Сент-Хилла, например, это выполнение успешных программ, перечисленных выше.

Рекомендательный совет всегда предлагает новую программу, но зачастую нужно всего лишь взять старую программу, которую перестали выполнять и возобновить работу над ней, а не искать новое решение проблемы. Разумеется, поскольку старая проблема остаётся нерешённой, она неожиданно появляется снова.

Конечно же, были и другие программы. Решения для многих старых проблем, которые представляли наибольшую важность, можно найти в инструктивных письмах. Некоторые программы, несмотря на то что они были необходимы, никогда не были успешно выполнены. Например, существовала программа по производству кинофильмов, но при её выполнении постоянно возникали технические стопоры, и она стала частью программы по производству аудио– и видеоматериалов, к которой мы сейчас приступили. Существовала также программа, которая предполагала переписать все книги заново, но я слишком перегружен работой, чтобы к ней приступить.

В будущем у нас появятся новые программы для разрешения очевидных проблем. Они не будут успешными только в том случае, если более ранние программы, выполнение которых было прекращено или которые не были пересмотрены в тот момент, когда это было необходимо, вскроют старые проблемы. Все проблемы, для решения которых и были написаны перечисленные выше программы, всё ещё существуют, хотя и в скрытом виде, и они не тревожат нас только благодаря имеющимся программам.

Самый лучший способ составления программ – это определить реально существующие проблемы любого уровня и разрешать их, либо устраняя какие-либо составляющие этих проблем, либо вводя в действие программу. В разумном планировании присутствуют элементы обоих действий.

Обычно обнаруживается, что программа, которая не имеет успеха, предназначена для решения не той проблемы или же является неправильным решением реально существующей проблемы.

Если вы хотите определить целесообразность новой программы, предлагаемой кем-либо, спросите его, какую проблему он хочет решить при помощи своей программы. Вы сразу же увидите, предназначена ли эта программа для разрешения данной проблемы. Однако в большинстве случаев вы обнаружите, что у этого человека нет чёткого представления о существующей проблеме и вследствие этого предлагаемое им решение будет плохим или не будет соответствовать ситуации.

Распространённая проблема любой организации состоит не в том, что в ней не могут составлять программы, а в том, что в ней не выполняют уже существующие.

Ещё одна сложность, которая имеет место в организациях, заключается в том, что люди, выполняющие программы, зачастую вносят в них изменения, так что эти программы больше не устраняют те проблемы, для решения которых они были составлены. Можно привести пример с журналами. Журналы предназначены для решения проблемы, заключающейся в том, что публика не знает об организации. У организации не будет пространства до тех пор, пока она не выставит якорные точки, чтобы создать это пространство. Организация находится в Несуществовании по отношению к своей саентологической публике, пока организация не будет рассылать журналы регулярно. При помощи журналов вы не привлечёте большого количества новой публики, это уже другая проблема, которая совершенно не решена. Журналы предназначены для того, чтобы поддерживать уровень осознания существующей саентологической публики. Поскольку данная публика уже осознаёт факт существования Саентологии, то посредством распространения журнала стараются сделать более реальными организацию и предоставляемые ею услуги более реальными для публики. Не так давно в журналах, распространяемых в масштабах континента, стали печатать лишь информацию о Саентологии. Рекламные объявления, предназначенные для того, чтобы сделать организацию более реальной для публики, были исполнены менее заметно или вообще не публиковались, после чего в организациях ухудшилось соотношение «наличные – счета к оплате». Организации начали сползать к состоянию Несуществования. Существенно здесь то, что такой тренд статистики был создан человеком, которому не нравились организации, но очень нравилась Саентология. Уполномоченный по публикациям совершал ошибку, не просматривая старые журналы и не сравнивая их с текущими изданиями. Они отличались очень сильно. В текущих изданиях не было никаких рекламных объявлений. Программа была изменена.

Художников учат быть «оригинальными», учат изменять вещи. Тем не менее талантливые художники всю жизнь рисовали одну и ту же картину, давая ей различные названия. Те лишь казались новыми.

Чтобы изменить программу, переделать её или перестать выполнять, необходимо иметь представление о том, для решения какой проблемы была написана данная программа. Изменять просто ради изменения – это по меньшей мере аберрация (искривление линий).

Хорошее упражнение для старшего руководителя организации – составить список проблем, которые действительно существуют в организации. Знать, какие программы выполняются в организации, значит видеть, какие проблемы появятся у организации, если прекратить выполнение данных программ.

Достаточно разумно снова обратиться к программе, очень тщательно проанализировать, какой программа была изначально, то есть в тот момент, когда она была очень успешной, и затем снова начать её выполнять в том виде, в каком это было предусмотрено в самом начале. Это осуществляется не за счёт того, что вы приспосабливаете линии организации для данной программы, а за счёт того, что вы просматриваете старые журналы и старую оргполитику, старые послания и выпуски, и даже прослушиваете старые магнитофонные записи. Что входило в данную программу? Если программа больше не имеет успеха, то:

А) программа была изменена или её прекратили выполнять и

Б) у организации будет такая же проблема, которая у неё уже когда-то была, или

В) (редко) источники проблемы были устранены и проблемы больше не существует.

В процессе разработки программы предпринимается много пробных шагов и совершается много ошибок. Именно поэтому любая новая программа какое-то время должна быть лишь «особым проектом» и, по сути, должна осуществляться под специальным руководством отдельно от выполнения основных действий организации. Если «особый проект» имеет финансовый успех (и только финансовый), то тогда необходимо ввести этот проект в действие как стандартный проект организации, назначив для его выполнения новых сотрудников.

Появление новых программ на существующих линиях организации срывает выполнение уже работающих программ (поскольку новая программа отвлекает сотрудников от существующих программ и перегружает их). И даже если новая программа сама по себе хорошая, она не будет выполнена и помешает тем программам, которые уже выполняются.

В таком случае, для того чтобы провести апробацию новой программы как «особого проекта» назначьте для выполнения этой программы сотрудников, и выделите необходимые денежные средства. Если у вас нет денег или нет сотрудников, которые будут выполнять эту программу, то будет гораздо лучше, если вы просто проанализируете проблемы, которые стоят перед организацией и займётесь старыми программами, которые предназначены для решения этих проблем. Известно, что организация добивалась побед при помощи этих программ. И не забывайте, что разработка такой программы и доказательство того, что это именно та программа, которая необходима, стоит дорого и занимает много времени.

Посмотрите на существующий в организациях порядок работы регистратора по письмам с файлом клиентов. Это стандартная программа. Она была разработана в Лондоне и Вашингтоне в середине 50-х годов. Если вы перестанете её выполнять, организация потерпит неудачу. Проблема состоит в том, «как установить личный контакт с уже существующими клиентами и поддержать существующий (уже сложившийся) объём предоставляемых услуг». На днях мне рассказали, что в одной крупной компании, внедрившей нашу организующую схему из семи отделений, руководители были потрясены, когда узнали, что компания никогда не устанавливала контакт с уже имеющимися клиентами. Они вели дела только с новыми клиентами и теряли примерно 200.000 сделок в год! Система «ЦФ – регистратор по письмам» была немедленно и с большим энтузиазмом введена в действие.

В таких случаях (то есть в случае формирования новой организации или реорганизации прежней) руководители даже не осознавали самой проблемы и поэтому не имели программы для её решения.

Зачастую человек может разработать программу, которая сводит на нет необходимость в других программах. Если человек устраняет факторы, составляющие проблему, то он уже может обойтись и без программы, которая предназначалась для решения этой проблемы. Но это исключительный случай, и такой подход в большинстве случаев не гуманен.

Например, врачи в обществе работают над решением проблем, связанных с болезнями тела. Если кто-то устранит эту проблему, то затем он совершенно спокойно сможет избавиться от «врачебной программы». Именно поэтому врачи порой воюют с нами. Они считают, что мы работаем над устранением проблемы, над которой они работают, выполняя свою программу. У человека, предлагающего новую программу, должно быть что-то большее, чем лучшее средство лечения. Ему необходимо будет устранить причины всех болезней по четвёртой динамике (динамике человечества). А это будет совсем не то, что люди считают проблемой, поскольку проблема болезней продолжает существовать в обществе, равно как продолжает существовать и «врачебная программа». Это не может быть настоящей проблемой. О причинах болезней известно ровно столько, чтобы проблема болезней лишь казалась решённой. В действительности, статистика заболеваемости растёт. Мы достаточно далеко продвинулись в сфере исследований и узнали, что люди болеют именно из-за подавляющих личностей, однако значительное новшество состоит в том, чтобы рассматривать это как этическую проблему, а не как проблему лечения! Если развивать эту теорию дальше, то можно обнаружить, что проблема болезней вызвана не пастеровскими бактериями, а подавляющими группами. В данном случае необходимо усиливать программы по этике. В конце концов, если бы программы по этике разрешили проблему болезней, то «врачебная программа» утратила бы свою важность, поскольку она уже не являлась бы единственным решением проблемы болезней.

Сказанное выше не представляет собой намерение или план. Это просто пример того, как старая стандартная программа может стать менее важной. Обратите внимание на то, что необходимо:

а) сформулировать проблему лучше, чем она была сформулирована;

б) выделить причины настоящей проблемы;

в) ввести в действие «особый проект», чтобы устранить эти причины;

г) посмотреть, не было ли данное решение лучше, чем более раннее решение;

д) отказаться от этого проекта, если он не является решением данной проблемы, или

е) превратить проект в стандартную программу, если проект оказался эффективным;

ж) переоценить важность старой программы.

Следовательно, если вы просто откажетесь от выполнения программы, доказавшей свою эффективность (не выполняя указанные выше шаги а] – ж]), то это может привести к катастрофе, поскольку старая проблема может возникнуть вновь именно тогда, когда в организации уже существует достаточно проблем.

Тот факт, что отказались от выполнения успешных программ, в настоящее время является главной причиной любых трудностей, существующих в организациях.

Вы всегда можете сделать так, что организация будет лучше работать, изучив старые успешные программы и снова введя их в действие.

Если бы вы взяли список всех программ Сент-Хилла, главных программ Сент-Хилла начиная с 1959 года, и просто привели их в прежний вид (так, чтобы они были более или менее похожи на первоначальные программы) и настаивали бы на их выполнении, то доход бы, вероятно, удвоился.

Если бы мы перестали выполнять хотя бы пять из перечисленных выше программ, организация Сент-Хилла несомненно потерпела бы крах.

Если бы мы начали выполнять шесть новых программ непосредственно в организации, не осознавая проблемы, которую необходимо решить, мы могли бы настолько отвлечь сотрудников от их обязанностей, что пострадало бы выполнение старых стандартных программ и организация потерпела бы крах.

Время от времени даже в наших организациях мы вводим произвольности, которые создают новые проблемы, которые нам совершенно не нужны. Они являются источниками проблем, без которых мы можем обойтись. Если мы не будем в рабочем порядке устранять такие проблемы, созданные самой организацией, то через год она прекратит своё существование.

Поэтому мы дорожим существующими программами и выполняем их, а также изучаем снова и снова, чтобы удостовериться в том, что они «не перестали работать».

В данном списке перечислены не проблемы, которые имеются в организации Сент-Хилла; это список решений. Ведь данные программы могут неожиданно решать проблемы, которые мы ещё не можем чётко сформулировать.

Это не является списком всех главных программ, существующих в Саентологии. Они находятся в инструктивных письмах, выпущенных за последние годы и в особенности в 1965 году.

Это список главных программ организации Сент-Хилла для руководителей этой организации. Он также предназначен для того, чтобы продемонстрировать другим, как составлять программы, и показать, что мы – саентологи – применяем наши знания о механике жизни, механике проблем и решений, чтобы руководить выполнением программ.

Если бы все проблемы, с которыми мы сталкиваемся, были только нашими проблемами, мы, конечно же, могли бы просто их проодитировать. Но мы живём в мире, где третья и четвертая динамики не просто аберрированные, а совсем спятившие. Они навязывают нам проблемы (проблемы финансов, проблемы, связанные с незнанием обычаев другой нации и национальной нетерпимостью, религиозными и психиатрическими культами, подавляющими правительствами, отсталой научной технологией или неправильными применениями научных методов, отсутствием человеческого достоинства, а также кучу других проблем).

Следовательно, мы живём в совершенно сумасшедшем штормовом море, в котором есть множество перекрёстных течений.

По мере того как мы растём, мы можем избавляться от тех ужасных пороков, которые и являются причинами наших проблем. Только после этого мы сможем отказываться от выполнения определённых программ, поскольку проблемы станут уходить. Но в момент написания данного инструктивного письма эти проблемы всё ещё существуют, а для того чтобы эти проблемы нас не донимали, есть множество решений, которые и называются программами.

В тех случаях, когда наши стандартные программы не оправдывают ожиданий из-за того, что те, кто их выполнял не осознали важности этих программ, мы видим, как на организацию сваливаются проблемы, после чего руководители более высокого уровня вынуждены составлять программы срочных действий.

Когда мы позволяем неосведомлённым или злонамеренным людям вносить новые произвольности или предлагать решения, которые не решают никаких проблем, мы мешаем выполнению старых программ и вскоре будем иметь большие проблемы, вызванные ненужными программами. (Обученному и эффективному руководителю больно смотреть на те «программы», которые предлагает неопытный рекомендательный совет. Предлагаемые меры кажутся глупыми, поскольку они не предназначены для решения каких-либо реально существующих в организации проблем. Эти меры к тому же опасны, поскольку отвлекают организацию от выполнения уже существующих правильных программ, относительно которых новый рекомендательный совет находится в блаженном неведении.)

Когда организация не знает своих программ, она может очень глупым образом попасть в неприятности и весьма глубоко в них погрязнуть. Хорошо ещё, если она при этом знает свои проблемы.

Но у любой саентологической организации есть масса программ, которые уже проверены, доказали свою эффективность и существуют в виде точных действий. Если организация просто продолжает выполнять существующие программы, она будет побеждать даже тогда, когда не видит проблем.

По мере того как организация добивается побед, она расширяется, в меньшей степени испытывает тяготы и становится в состоянии позволить себе задействовать больше ресурсов и затем в ней начинают анализировать сами проблемы (всё ещё сохраняя решение в виде программ) и, возможно, начинают избавляться от некоторых причин, вызывающих настоящую проблему. Только когда проблема перестаёт существовать, можно прекратить выполнение программы.

Саентологическая организация лучше всего приспособлена для выполнения программ, поскольку эмоциональный тон её сотрудников становится выше за счёт процессинга и они становятся всё более и более способными конфронтировать источник проблемы и видеть его. Следовательно, в конечном итоге организация может избавиться от источников своих проблем, поскольку в ней могут

а) увидеть проблему и

б) увидеть причины, которые вызывают эту проблему.

Если сотрудники не способны видеть проблемы и их источники, то отказываться от любых существующих решений небезопасно. А поскольку организация представляет собой канал или путь, то в организации всегда будут новые сотрудники, которые не видят проблем и, следовательно, нуждаются в ясных программах, которые они могли бы выполнять. По мере того, как одни сотрудники поднимаются на более высокий уровень, на их место приходят новые, поскольку происходит расширение организации, так что реально выполнение программ не останавливается. Так будет до тех пор, пока в один прекрасный день вся наша вселенная не станет разумной.

А это будет не завтра и даже не послезавтра.

Но мы постоянно и упорно двигаемся в этом направлении. И главным образом благодаря успешному выполнению наших программ.